为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围；认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用的最后选择。在通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就有5、6年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提升其价格，而是积极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会，上海通用用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。如美国G18配套供应商出现问题，扬声器不能及时供货，上海通用通过自己的网络得知这一信息，动员国内企业产品参与供应，通过上海通用的磋商协议和认证，第一批订单7000套运往美国后，美方觉得很好，从此一直从中国进口。上海通用则成为这项买卖的担保。上海通用就是这样通过利用长远的手段帮助供应商，实践证明，这样的合作伙伴关系，使得绝大部分供应商对上海通用建立了相当大的信任，也真正肯投资培训他们自己的员工来与上海通用建立长期合作伙伴关系，上海通用也能够取得非常低的零配件价格。

　　如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，一直是采购过程中的一个敏感话题。

　　在上海通用，则有一套严格的程序来保证将人为的错误降到最低限度。整个程序是和美国通用一起开发出来的，叫联合采购决定的程序。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。该委员会首先要审核这个过程是否符合要求，然后根据许多具体指标和实际可测量的数据对采购结果进行评判后才作出采购决定。采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正，所有的过程都是透明的，而且都有可测量的数据作为依据。比如，在对供应商的核查中有一项内容——仓库里物料的布置，有一条基本的原则，就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这一点看起来非常简单，实际上操作起来很难。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为先到的货如果发现问题，后到的货质量则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题，用追溯的方法就可以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供给供应商，供应商如能做到实际表现和答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，还有技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最

　　后需要经过采购委员会的批准。上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机上面，到采购部手上时，所有采购活动也都在计算上机可看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零。