作为中美两国间最大的合资项目，上海通用从成立之初，就被包围在怀疑之中--高达15.2亿美元的入门费、别克车的选型、中美汽车文化巨大的差异等。

　　尽管投资额数倍于其他国外汽车制造商，但很多人并不看好上海通用，认为它是对中国汽车市场过于乐观的、冲动决策的产物。

　　在刚刚过去的2002年前二季度，无疑是上海通用值得骄傲的日子，上海通用汽车销量屡创新高。

　　上海通用，到底是怎样的一个企业？它到底是中国汽车业的“样板工程”呢，还是冲动投资的“反面典型”；它今年的成功是昙花一现呢，还是企业战略发展的必然？

　　让我们一起探究“上海通用方式”。

　　战略：高起点造就长跑选手

　　中国的合资汽车企业，从战略上可以分为三类，一类是跳板式，这类企业将在中国设厂视为踏入中国汽车市场的跳板，以较小的投资换取中国营销、售后、维修网络，为几年后中国关税下调后向中国进口汽车做准备，这类企业以日本企业为代表；另一类企业为攫取式，这类企业营销、售后等网络相对健全，由于已经习惯于中国汽车市场的高利润，这类企业对单车利润的追逐到了贪婪的地步；第三类为长跑式，由于地域遥远，进口不合算，加上初期投资规模大，必须踏踏实实地来做“中国本土企业”，这类企业为长跑式。

　　上海通用就是这样一个长跑选手，长跑就意味着要静下心来踏踏实实做事，就要融入中国汽车之中去。上海通用汽车公司总经理陈虹说：“我们把带动整个汽车产业链，促使中国汽车业尽快和国际汽车业接轨作为我们的长期战略，汽车这个行业是一个需要不断高投入的产业，事实证明，当初的高起点创造了上海通用汽车不可拷贝的发展模式，使得我们可以专注地面对市场、面对顾客、面对竞争，适时推出新产品，尽显全球采购、ERP体系、高效的物流体系、柔性化生产线和规范的销售及售后服务网络所带给我们的竞争优势，而不受产能、规模、车型等问题拖累。15.2亿美元的中美最大的合资项目在竞争中将不断发挥后劲，构建出一种长跑能力，高起点也为后来者设置了一个竞争门槛。”

　　陈虹说，上海通用的目标是“创造一个国内领先并具有国际竞争能力的中国本土汽车产业。在国内市场上，逐步成为生产全系列产品的主流汽车生产企业；在国际市场上，将进一步拓展出口业务，成就中国惟一的国内、国际业务并举的本土汽车企业”。

　　管理：精益生产成为一种思维方式

　　迄今为止，人类工业生产方式有过两次大的革命。第一次是亨利?福特发明了流水线式生产方式，使成本大大降低，从而生产出廉价汽车；第二次革命来自丰田。日本汽车工业比美国晚50年，但在上世纪70年代末、80年代初日本汽车凭借“丰田精益生产方式”，趁石油危机之机曾令美国汽车公司人人自危。一度在80年代陷入经营不景气的美国三大汽车公司在90年代经营业绩得以恢复，其原因除了进行彻底的结构改革外，还有就是向‘丰田生产方式’学习的结果。仅以1984年丰田与通用合资成立的新联合汽车制造公司为例(NUMMI)，由于引入了丰田精益生产方式，NUMMI的生产效率与通用时代比提高了两倍以上。